Cultura GoogleGoogle es una de los mejores ejemplos paradigmáticos. Les presentamos aquí su cultura manifiesta.Aunque hemos crecido mucho desde que Larry y Sergey crearon Google en 1998, seguimos manteniendo el estilo típico de las compañías pequeñas. A la hora del almuerzo, casi todos comen en la cafetería de la oficina, sentándose en cualquier mesa que tenga un sitio libre y disfrutando de una buena conversación con los empleados de los distintos departamentos. Los temas abarcan desde asuntos triviales hasta cuestiones técnicas e, independientemente de si se está hablando de juegos electrónicos, cifrado de datos o software para publicidad, no es extraño que alguien comente: "Yo formé parte del equipo que creó ese producto antes de entrar en Google".
Nuestro compromiso con la innovación depende de que todo el mundo se sienta cómodo compartiendo sus ideas y sus opiniones. Eso significa que, en la práctica, cada empleado aporta su grano de arena y todos desempeñan diferentes funciones. Al considerarnos todos por igual una parte importante de nuestro éxito, nadie duda en hacerle a Larry o a Sergey una pregunta directa en las reuniones de los viernes ni en rematarle un balón a un directivo en un partido de voleibol.
La política de contratación de nuevos empleados de Google es una política absolutamente no discriminatoria y que favorece la capacidad de la persona sobre su experiencia. En consecuencia, la empresa cuenta con una plantilla que representa al público global al que está dirigido este motor de búsqueda. Disponemos de oficinas en todo el mundo y los empleados de Google hablan docenas de idiomas distintos, desde turco hasta telugu. Cuando no están trabajando, los Googlers tienen aficiones tan diversas como el ciclismo de travesía, la cata de vinos, el pilotaje de avionetas o el Frisbee. A medida que nos expandimos por todo el mundo, seguimos buscando personas que compartan un compromiso obsesivo por lograr la perfección en el proceso de búsqueda y que se diviertan haciéndolo.
Acerca del complejo Googleplex
Las oficinas centrales de Google se encuentra en Mountain View, California, a un paso de los pantanos del Parque Regional Shoreline. Aunque las oficinas de Google de todo el mundo no son iguales, sí comparten algunos elementos esenciales. Estas son algunas de las cosas que se pueden encontrar en cualquier espacio de trabajo de Google:
•Elementos locales que reflejan la personalidad y la ubicación de cada oficina, desde un mural en Buenos Aires hasta telecabinas en Zurich.
•Bicicletas para poder desplazarse de una reunión a otra, perros, lámparas de lava y sillones de masaje.
•Googlers compartiendo cubículos, tiendas de campaña gigantes y salas de reuniones (apenas hay oficinas individuales) con tres o cuatro miembros de un equipo.
•Equipos portátiles a disposición de todos los empleados para realizar tareas de codificación móvil o tomar notas.
•Futbolín, mesas de billar, canchas de voleibol, diferentes videojuegos, pianos, mesas de ping pong, piscinas de entrenamiento, gimnasios con sesiones de yoga y clases de baile.
•Organizaciones de empleados de todo tipo, como clases de meditación, cineclubs, grupos de degustación de vinos y clubs de salsa.
•Almuerzos y cenas saludables para todo el personal en una gran variedad de cafeterías y terrazas donde poder reunirse al sol.
•Salas con bebidas y tentempiés para recuperar las fuerzas a lo largo de la jornada.
Marketing Directo
CAMBADU (Centro de Almaceneros Minoristas, Baristas, Autoservicistas y Afines del Uruguay)
Nora D’ Alessio, como titular de la consultora D’Alessio Irol fue la encargada de brindar una evaluación del sector ante la audiencia del Foro Latinoamericano de Marketing Directo e Interactivo realizado en Buenos Aires el último 10 de septiembre. Es el segundo relevamiento sobre el rubro. La primera radiografía fue en 2007 y según la analista entonces el “marketing directo estaba listo para volar”. Pero pasó la crisis y hoy reina un clima de mayor cautela aunque el sector resultó uno de los más beneficiados en el balance. La investigación surge de un estudio exhaustivo con 150 gerentes de marketing de empresas argentinas. La mitad son grandes compañías y la otra mitad son medianas o chicas. Implican a 10 rubros y los datos fueron relevados hasta agosto del 2009.
Amenazas y oportunidades
El contexto en el cual se realiza la radiografía del marketing directo en Argentina es lo que de algún modo marca el pulso de los resultados según definió D’ Alessio. “Hay una tendencia del consumidor a replegarse hacia adentro. El clima de inseguridad y la crisis suponen mayor tendencia a vivir puertas adentro. Por otra parte hay un mayor cuidado con los gastos entonces la gente empieza a restringir el taxi, el delivery y se aferra al subte o a las promos y los descuentos”. Al mismo tiempo se da una gran saturación de mensajes: “hay mucho ruido comunicacional simultáneo, ya sea por la cantidad de mensajes como por la multiplicidad de acciones que se hacen al mismo tiempo como chatear, mirar la tele o mandar mensajes de texto”.
La amenaza que surge de esto es que la gente tiene poca recepción a los mensajes. Hay mayor descreimiento, mayor cuidado en no engancharse con mensajes y mayor competencia de comunicaciones. Pero todo esto visto desde el punto de vista del marketing directo podría transformarse en una ventaja. Porque justamente el sector se caracteriza por pregonar su eficacia en las comunicaciones 1 a 1 y por tener la capacidad de brindar información sobre cómo se recepcionan sus mensajes.
Achique relativo
Otro aspecto directamente relacionado con la actividad es el ostensible achicamiento de las inversiones. “Nueve de cada diez entrevistados admitió que recortó su presupuesto de marketing de 2009 y aún con el empuje de las campañas electorales la actividad publicitaria se recortó en un 7,1%” detalló la analista de la consultora. Sin embargo, también hay mucha expectativa: “la mayoría considera que la segunda mitad del año será mejor, hay confianza en que las cosas mejorarán”.
Protagonismo en alza
Pero este panorama negativo deja mejor parado al sector de marketing directo e interactivo que al de corte tradicional. “La participación del marketing directo en los presupuestos va ganando protagonismo: en 2006 era de 21%, en 2007 de 20% y en 2009 las mediciones indican un 38%”.
A su vez el marketing directo va sumando funciones para las cuales antes no tenía tanta consideración. “Sigue ganando terreno en lo que se refiere a posicionamiento de marca o lanzamientos” argumentó D’ Alessio. El marketing directo logra afianzarse en un momento donde muchos sectores se ven en la necesidad de afilar el lápiz y dar cuenta de las inversiones. “Hay un fuerte horizonte de crecimiento para el marketing directo en 2010: 65% de las empresas dicen que aumentarán su presupuesto en este sentido y la mitad de los que no usan aún el marketing directo piensan sumarse en un futuro próximo”. En un contexto donde preocupa el costo por contacto este abordaje sale ganando por sobre los caminos más tradicionales. Pero hay otro tema a considerar por el sector: “siete de cada diez empresas realizaron campañas de marketing directo de modo in house y sin agencia aunque lograron resultados más pobres en recordación espontánea o guiada y en la evaluación general”. El gran desafío por delante según D´Alessio consiste en “reforzar la creatividad para diferenciarse y a su vez fomentar la convergencia de estrategias”.
Fuente: InfoBrand
Nora D’ Alessio, como titular de la consultora D’Alessio Irol fue la encargada de brindar una evaluación del sector ante la audiencia del Foro Latinoamericano de Marketing Directo e Interactivo realizado en Buenos Aires el último 10 de septiembre. Es el segundo relevamiento sobre el rubro. La primera radiografía fue en 2007 y según la analista entonces el “marketing directo estaba listo para volar”. Pero pasó la crisis y hoy reina un clima de mayor cautela aunque el sector resultó uno de los más beneficiados en el balance. La investigación surge de un estudio exhaustivo con 150 gerentes de marketing de empresas argentinas. La mitad son grandes compañías y la otra mitad son medianas o chicas. Implican a 10 rubros y los datos fueron relevados hasta agosto del 2009.
Amenazas y oportunidades
El contexto en el cual se realiza la radiografía del marketing directo en Argentina es lo que de algún modo marca el pulso de los resultados según definió D’ Alessio. “Hay una tendencia del consumidor a replegarse hacia adentro. El clima de inseguridad y la crisis suponen mayor tendencia a vivir puertas adentro. Por otra parte hay un mayor cuidado con los gastos entonces la gente empieza a restringir el taxi, el delivery y se aferra al subte o a las promos y los descuentos”. Al mismo tiempo se da una gran saturación de mensajes: “hay mucho ruido comunicacional simultáneo, ya sea por la cantidad de mensajes como por la multiplicidad de acciones que se hacen al mismo tiempo como chatear, mirar la tele o mandar mensajes de texto”.
La amenaza que surge de esto es que la gente tiene poca recepción a los mensajes. Hay mayor descreimiento, mayor cuidado en no engancharse con mensajes y mayor competencia de comunicaciones. Pero todo esto visto desde el punto de vista del marketing directo podría transformarse en una ventaja. Porque justamente el sector se caracteriza por pregonar su eficacia en las comunicaciones 1 a 1 y por tener la capacidad de brindar información sobre cómo se recepcionan sus mensajes.
Achique relativo
Otro aspecto directamente relacionado con la actividad es el ostensible achicamiento de las inversiones. “Nueve de cada diez entrevistados admitió que recortó su presupuesto de marketing de 2009 y aún con el empuje de las campañas electorales la actividad publicitaria se recortó en un 7,1%” detalló la analista de la consultora. Sin embargo, también hay mucha expectativa: “la mayoría considera que la segunda mitad del año será mejor, hay confianza en que las cosas mejorarán”.
Protagonismo en alza
Pero este panorama negativo deja mejor parado al sector de marketing directo e interactivo que al de corte tradicional. “La participación del marketing directo en los presupuestos va ganando protagonismo: en 2006 era de 21%, en 2007 de 20% y en 2009 las mediciones indican un 38%”.
A su vez el marketing directo va sumando funciones para las cuales antes no tenía tanta consideración. “Sigue ganando terreno en lo que se refiere a posicionamiento de marca o lanzamientos” argumentó D’ Alessio. El marketing directo logra afianzarse en un momento donde muchos sectores se ven en la necesidad de afilar el lápiz y dar cuenta de las inversiones. “Hay un fuerte horizonte de crecimiento para el marketing directo en 2010: 65% de las empresas dicen que aumentarán su presupuesto en este sentido y la mitad de los que no usan aún el marketing directo piensan sumarse en un futuro próximo”. En un contexto donde preocupa el costo por contacto este abordaje sale ganando por sobre los caminos más tradicionales. Pero hay otro tema a considerar por el sector: “siete de cada diez empresas realizaron campañas de marketing directo de modo in house y sin agencia aunque lograron resultados más pobres en recordación espontánea o guiada y en la evaluación general”. El gran desafío por delante según D´Alessio consiste en “reforzar la creatividad para diferenciarse y a su vez fomentar la convergencia de estrategias”.
Fuente: InfoBrand
Consumidores...
Cuando los consumidores se convierten en compradores
Los shoppers tienen diferentes personalidades. En base a sus necesidades y motivaciones, ellos adoptarán comportamientos distintos, elegirán diversos canales, responderán a mensajes diferentes. Por ejemplo, una madre que necesita un remedio para resfríos en una situación de urgencia, porque ya no tiene y su hijo está enfermo, va a comprar de una forma distinta que cuando busca el mismo medicamento pero un sábado por la mañana, mientras hace otros trámites.
En el hogar, la publicidad guía la intención de compra de la gente. Incluso en el camino hacia el punto de venta, los consumidores todavía pueden ser influidos por los mensajes de la radio o de la vía pública. Pero cuando un cliente entra a una tienda, los parámetros previos desaparecen y son olvidados, todo se va. El merchandising y el in-store marketing se convierte en la nueva referencia y puede cambiar cualquier intención previa hacia una marca nueva o incluso generar una nueva necesidad. Una vez dentro del local, los shoppers tienen un radar mental. Su sistema (el cerebro, los ojos) busca mensajes específicos relacionados con sus necesidades conscientes o inconscientes. Una investigación menciona que la mayoría de los consumidores de productos masivos emplean un 30% o menos de su tiempo en el acto físico de comprar, es decir: eligiendo el producto, agarrándolo y colocándolo en el changuito.
En el contexto difuso de los canales de hoy, los consumidores pueden comprar casi todo en donde sea. Los puntos de venta no pelean por el share únicamente con los competidores del mismo sector, ahora compiten con locales de muchos sectores. Los estudios muestran que el núcleo del 20 al 30% de los s
hoppers de una cadena representa cerca del 70-80% del total de su volumen. El dato alarmante es que esos key shoppers compran menos de la mitad de sus necesidades en esa tienda. Por lo tanto, el desafío clave para los retailers no es atraer a más personas a su local, sino venderles más a sus compradores claves. Es mucho más costoso llevarse un cliente de la competencia que venderle más a los clientes propios más importantes.
Según la consultora Williard Bishop, en los EE.UU., en el año 1985, el canal tradicional distribuía el 90% de la canasta alimentaria. En 2006, sólo el 50% de la canasta fue comprada en los almacenes. Y para el año 2010 la consultora prevé que la participación va a disminuir al 45%. Un estudio que SVM realizó en Canadá en 2006 (1), determinó que en un mes los consumidores visitaron un promedio de 3,5 canales diferentes para comprar los productos básicos. Más del 38% visitó 4 canales. Estos números indican un cambio trascendente en el poder. Los consumidores ahora tienen el poder de decidir dónde y cuándo compran. Los retailers necesitan mejorar su estrategia de merchandising e in-store marketing para aumentar el gasto de sus key shoppers.
La expansión del category también está presionando a los retailers en la orientación de los shoppers, para ayudarlos a entender las categorías y hacer mejores compras. Tomemos como ejemplo el desarrollo de la categoría de cuidado bucal; en los EE.UU. ahora se puede elegir entre más de 45 tipos diferentes de la pasta dentífrica. (¡No SKUs, sino clases!). ¿Puede imaginarse cuán confuso puede ser para un shopper? Así se da en el caso de muchas categorías de productos que ahora son multi-segmentadas para responder a tendencias diferentes, como ser el cuidado de la salud, el medioambiente, los sabores, etc.
Gracias a Google, vivimos ahora en una era en la que los consumidores son más independientes cuando de encontrar información se trata. Actualmente el pre-shopping es muy común. Los shoppers también buscan la información correcta a nivel in-store. Ellos no quieren depender de un empelado del local para conseguir la información. Los shoppers quieren googlear en el punto de venta. Los retailers tienen la oportunidad de traer más información al local para ayudar a los shoppers, convertirlos en compradores o simplemente conseguir que compren más.
El punto de venta es ahora el campo de batalla para los retailers y fabricantes. Los shoppers de hoy no quieren optar entre locales con alto valor agregado que ofrecen el máximo servicio y experiencia con precios más altos o locales de bajo valor que ofrecen un servicio inferior, una pobre experiencia de compra y bajos costos. Ellos lo quieren todo bajo un mismo techo: precios justos, atmósfera y placer. Los retailers y fabricantes están condenados a trabajar en forma conjunta para ofrecer este nuevo valor a los shoppers.
El shopper marketing es una nueva disciplina que ayuda a proporcionar total value al shopper. El shopper marketing ayudará a convertir más shoppers en compradores. Va a contribuir a incrementar la tasa de conversión de un local (o departamento); por ejemplo, el número de shoppers que abandona la tienda con una compra. También conllevará a incrementar el tamaño de la canasta al hacer que los clientes principales de una tiendan compren más de lo que necesitan en el mismo punto de venta.
Un estudio realizado por Deloitte en EE.UU. indica que el shopper marketing es el medio con crecimiento más rápido, mencionando que la inversión in-store está dejando atrás incluso a la de Internet (2). En SVM definimos al shopper marketing como “la nueva disciplina de marketing cuya meta es convertir a los shoppers en compradores en el punto de venta, y que apoya a los fabricantes y retailers a través del desarrollo de programas de retail marketing conjuntos”.
El shopper marketing se focaliza en:
– Need states1,
– Cómo se compra la marca,
– Micro marketing,
– Sales & Marketing,
– Point of sale media support.
Con un 70% de las decisiones de compra hechas en el punto de venta, un 68% de compras impulsivas y un 5% de consumidores fieles a una marca, el shopping marketing se convierte en una herramienta eficiente para ayudar a los fabricantes y retailers en el desarrollo de valor y en el incremento del basket value. Fabricantes como P&G, Frito-Lay, Kodak y retailers como Wal-Mart, Walgreens y Home Depot ya están invirtiendo más presupuesto y esfuerzos en los programas de shopper marketing.
Todas las herramientas de retail marketing, desde la comunicación visual a las promociones, pasando por los displays y el resto del material POP, pueden ser usados para desarrollar un programa de shopper marketing. Si se hacen los deberes bien, se puede identificar la mejor combinación de herramientas que deben ser usadas para ser localizados por el radar del shopper, para hacerlo alcanzar el producto con su mano y colocarlo en su changuito.
Como dijo Charles Darwin, no es el más fuerte el que sobrevive, ni el más inteligente, sino el más sensible al cambio. El shopper marketing está a la vuelta de la esquina. ¿Está listo para el cambio? ¿Llegará usted a ser un líder del cambio?
Fuente: Mch
Los shoppers tienen diferentes personalidades. En base a sus necesidades y motivaciones, ellos adoptarán comportamientos distintos, elegirán diversos canales, responderán a mensajes diferentes. Por ejemplo, una madre que necesita un remedio para resfríos en una situación de urgencia, porque ya no tiene y su hijo está enfermo, va a comprar de una forma distinta que cuando busca el mismo medicamento pero un sábado por la mañana, mientras hace otros trámites.
En el hogar, la publicidad guía la intención de compra de la gente. Incluso en el camino hacia el punto de venta, los consumidores todavía pueden ser influidos por los mensajes de la radio o de la vía pública. Pero cuando un cliente entra a una tienda, los parámetros previos desaparecen y son olvidados, todo se va. El merchandising y el in-store marketing se convierte en la nueva referencia y puede cambiar cualquier intención previa hacia una marca nueva o incluso generar una nueva necesidad. Una vez dentro del local, los shoppers tienen un radar mental. Su sistema (el cerebro, los ojos) busca mensajes específicos relacionados con sus necesidades conscientes o inconscientes. Una investigación menciona que la mayoría de los consumidores de productos masivos emplean un 30% o menos de su tiempo en el acto físico de comprar, es decir: eligiendo el producto, agarrándolo y colocándolo en el changuito.
En el contexto difuso de los canales de hoy, los consumidores pueden comprar casi todo en donde sea. Los puntos de venta no pelean por el share únicamente con los competidores del mismo sector, ahora compiten con locales de muchos sectores. Los estudios muestran que el núcleo del 20 al 30% de los s
hoppers de una cadena representa cerca del 70-80% del total de su volumen. El dato alarmante es que esos key shoppers compran menos de la mitad de sus necesidades en esa tienda. Por lo tanto, el desafío clave para los retailers no es atraer a más personas a su local, sino venderles más a sus compradores claves. Es mucho más costoso llevarse un cliente de la competencia que venderle más a los clientes propios más importantes.Según la consultora Williard Bishop, en los EE.UU., en el año 1985, el canal tradicional distribuía el 90% de la canasta alimentaria. En 2006, sólo el 50% de la canasta fue comprada en los almacenes. Y para el año 2010 la consultora prevé que la participación va a disminuir al 45%. Un estudio que SVM realizó en Canadá en 2006 (1), determinó que en un mes los consumidores visitaron un promedio de 3,5 canales diferentes para comprar los productos básicos. Más del 38% visitó 4 canales. Estos números indican un cambio trascendente en el poder. Los consumidores ahora tienen el poder de decidir dónde y cuándo compran. Los retailers necesitan mejorar su estrategia de merchandising e in-store marketing para aumentar el gasto de sus key shoppers.
La expansión del category también está presionando a los retailers en la orientación de los shoppers, para ayudarlos a entender las categorías y hacer mejores compras. Tomemos como ejemplo el desarrollo de la categoría de cuidado bucal; en los EE.UU. ahora se puede elegir entre más de 45 tipos diferentes de la pasta dentífrica. (¡No SKUs, sino clases!). ¿Puede imaginarse cuán confuso puede ser para un shopper? Así se da en el caso de muchas categorías de productos que ahora son multi-segmentadas para responder a tendencias diferentes, como ser el cuidado de la salud, el medioambiente, los sabores, etc.
Gracias a Google, vivimos ahora en una era en la que los consumidores son más independientes cuando de encontrar información se trata. Actualmente el pre-shopping es muy común. Los shoppers también buscan la información correcta a nivel in-store. Ellos no quieren depender de un empelado del local para conseguir la información. Los shoppers quieren googlear en el punto de venta. Los retailers tienen la oportunidad de traer más información al local para ayudar a los shoppers, convertirlos en compradores o simplemente conseguir que compren más.
El punto de venta es ahora el campo de batalla para los retailers y fabricantes. Los shoppers de hoy no quieren optar entre locales con alto valor agregado que ofrecen el máximo servicio y experiencia con precios más altos o locales de bajo valor que ofrecen un servicio inferior, una pobre experiencia de compra y bajos costos. Ellos lo quieren todo bajo un mismo techo: precios justos, atmósfera y placer. Los retailers y fabricantes están condenados a trabajar en forma conjunta para ofrecer este nuevo valor a los shoppers.
El shopper marketing es una nueva disciplina que ayuda a proporcionar total value al shopper. El shopper marketing ayudará a convertir más shoppers en compradores. Va a contribuir a incrementar la tasa de conversión de un local (o departamento); por ejemplo, el número de shoppers que abandona la tienda con una compra. También conllevará a incrementar el tamaño de la canasta al hacer que los clientes principales de una tiendan compren más de lo que necesitan en el mismo punto de venta.
Un estudio realizado por Deloitte en EE.UU. indica que el shopper marketing es el medio con crecimiento más rápido, mencionando que la inversión in-store está dejando atrás incluso a la de Internet (2). En SVM definimos al shopper marketing como “la nueva disciplina de marketing cuya meta es convertir a los shoppers en compradores en el punto de venta, y que apoya a los fabricantes y retailers a través del desarrollo de programas de retail marketing conjuntos”.
El shopper marketing se focaliza en:
– Need states1,
– Cómo se compra la marca,
– Micro marketing,
– Sales & Marketing,
– Point of sale media support.
Con un 70% de las decisiones de compra hechas en el punto de venta, un 68% de compras impulsivas y un 5% de consumidores fieles a una marca, el shopping marketing se convierte en una herramienta eficiente para ayudar a los fabricantes y retailers en el desarrollo de valor y en el incremento del basket value. Fabricantes como P&G, Frito-Lay, Kodak y retailers como Wal-Mart, Walgreens y Home Depot ya están invirtiendo más presupuesto y esfuerzos en los programas de shopper marketing.
Todas las herramientas de retail marketing, desde la comunicación visual a las promociones, pasando por los displays y el resto del material POP, pueden ser usados para desarrollar un programa de shopper marketing. Si se hacen los deberes bien, se puede identificar la mejor combinación de herramientas que deben ser usadas para ser localizados por el radar del shopper, para hacerlo alcanzar el producto con su mano y colocarlo en su changuito.
Como dijo Charles Darwin, no es el más fuerte el que sobrevive, ni el más inteligente, sino el más sensible al cambio. El shopper marketing está a la vuelta de la esquina. ¿Está listo para el cambio? ¿Llegará usted a ser un líder del cambio?
Fuente: Mch
Sin margen de error
Gerentes de marketing forzados a dar en el clavo
Gastar al barrer, invertir en acciones con retorno dudoso y apostar a dividendos exclusivamente cualitativos son prácticas de marketing quedadas en el pasado, según coinciden ejecutivos uruguayos y de distintos países latinoamericanos, quienes advierten que la "afinada del lápiz" no responde exclusivamente a la incertidumbre general que se vive, sino a la instalada búsqueda de utilidad por cada peso invertido.
Consultado por El Empresario sobre el punto, el gerente de Operaciones de General Motors para Uruguay y Argentina, Pedro Arleo, señaló que "en otras épocas por ahí no se medía tanto el retorno sobre la inversión en marketing, pero hoy por hoy todos los retornos sobre las inversiones se están midiendo milimétricamente porque cada vez hay menos recursos, menos disponibilidad de dinero, y más necesidad de que dichos recursos sean invertidos muy razonablemente".
Subrayó que el modelo en cuestión responde más a las mejores prácticas actuales de management que a obligaciones propias de los períodos de crisis.
En línea con lo antedicho, el director general de Claro Uruguay, Gabriel Gutiérrez, fue tajante: "en el grupo siempre estamos atentos al resultado de la inversión publicitaria al máximo. Trabajamos bajo objetivos concretos de venta, de posicionamiento y evaluamos al máximo los resultados, independientemente de la crisis". "Hacemos un patrocinio de la vuelta ciclista e inmediatamente vemos si en el interior del país logramos tener una mejor imagen, logramos vender, si las promociones del interior tuvieron recepción. Y si algo no funciona lo ponemos en el cajón de la izquierda y cuando queramos hacer algo similar vamos a pensarlo dos veces", graficó el principal de la empresa de comunicaciones.
Por su parte, Gastón Martín Valdez, gerente general de Montevideo Shopping, una empresa que se destacó desde su creación por innovar en marketing, consideró que el control del retorno de la inversión en el área "siempre fue igual". "Hay momentos más difíciles donde uno se ve en la necesidad de exigir mejores resultados o, mejor dicho, llegar mejor al público y que nos tenga más presente. Actualmente se resintió la venta en Montevideo Shopping y es en esos momentos donde nos ponemos más exigentes con los recursos de nuestro departamento de marketing. Pero milagros nadie puede hacer", analizó.
A su turno, la gerenta de Marketing de Unilever, Teresa Cometto, quien debe velar por el desempeño de más de 20 prestigiosas marcas en el mercado local, coincidió en que el área a su cargo tiene objetivos de negocio que cumplir, que son evaluados constantemente. Reconoció, en tanto, que sí se está poniendo más atención en medir el retorno y el costo por contacto de las promociones.
"Eso está acompañado también de que al término promociones se le está dando un vuelo mucho más amplio. Antes era un descuento, una baja de precio; ahora se busca un contacto más cercano con el consumidor o generar una experiencia. Y es a partir de este nuevo concepto que se exige saber los resultados", puntualizó.
Malabaristas a prueba
Es que no hay duda de que los gerentes de marketing deben afrontar su mayor prueba. La incertidumbre sobre el desempeño de la economía los obliga a ajustar presupuestos y al mismo tiempo potenciar las marcas y aumentar los ingresos. Mientras en el pasado los gerentes de esta área sólo trabajaban con funciones de promoción o relación con medios, la industria ahora les exige perfeccionar sus habilidades financieras, trabajar más codo a codo con las otras divisiones de la compañía y justificar cada peso de inversión.
"Toda decisión y acción debe estar basada en hechos y resultados", explica Erick Martínez, gerente de la práctica de mejora de desempeño de PricewaterhouseCoopers, en Ciudad de México. De hecho, según Martínez, mientras antes el área de marketing tenía una justificación de ser más cualitativa, ahora es cuantitativa, lo que los ha obligado a incluir métricas como el ROMI (Retorno de Inversión en Marketing) que básicamente calcula cuánto se gana en ventas o participación de mercado por cada peso invertido, algo que muchas áreas de marketing antes no incluían en sus deberes. "A nivel de gerentes de marketing, se requiere que tengan una visión del negocio, del producto y de poder cuantificar lo que gasto y lo que retribuyo a la empresa", advierte Rodríguez.
Además, claro está, los hábitos de consumo de medios están cambiando y los gerentes de marketing han debido incluir el concepto digital dentro de sus marcas, eligiendo los canales más rentables para comunicarse y también para distribuir sus productos. El consumidor ya no es el mismo y, por lo tanto, es deber de esta área de la empresa estar cada vez más cerca de él para saber qué quiere y cómo entregárselo.
Si bien podría pensarse que todo esto de las métricas, el entender al consumidor y adaptarse a las nuevas tecnologías es algo que se debería dar por sabido en las gerencias de marketing, lo cierto es que son sólo las grandes empresas y multinacionales las que lo practican en el día a día y todavía hay muchísimas compañías que no son consistentes en esto (en base a AMÉRICA ECONOMÍA)
Gastar al barrer, invertir en acciones con retorno dudoso y apostar a dividendos exclusivamente cualitativos son prácticas de marketing quedadas en el pasado, según coinciden ejecutivos uruguayos y de distintos países latinoamericanos, quienes advierten que la "afinada del lápiz" no responde exclusivamente a la incertidumbre general que se vive, sino a la instalada búsqueda de utilidad por cada peso invertido.
Consultado por El Empresario sobre el punto, el gerente de Operaciones de General Motors para Uruguay y Argentina, Pedro Arleo, señaló que "en otras épocas por ahí no se medía tanto el retorno sobre la inversión en marketing, pero hoy por hoy todos los retornos sobre las inversiones se están midiendo milimétricamente porque cada vez hay menos recursos, menos disponibilidad de dinero, y más necesidad de que dichos recursos sean invertidos muy razonablemente".
Subrayó que el modelo en cuestión responde más a las mejores prácticas actuales de management que a obligaciones propias de los períodos de crisis.
En línea con lo antedicho, el director general de Claro Uruguay, Gabriel Gutiérrez, fue tajante: "en el grupo siempre estamos atentos al resultado de la inversión publicitaria al máximo. Trabajamos bajo objetivos concretos de venta, de posicionamiento y evaluamos al máximo los resultados, independientemente de la crisis". "Hacemos un patrocinio de la vuelta ciclista e inmediatamente vemos si en el interior del país logramos tener una mejor imagen, logramos vender, si las promociones del interior tuvieron recepción. Y si algo no funciona lo ponemos en el cajón de la izquierda y cuando queramos hacer algo similar vamos a pensarlo dos veces", graficó el principal de la empresa de comunicaciones.
Por su parte, Gastón Martín Valdez, gerente general de Montevideo Shopping, una empresa que se destacó desde su creación por innovar en marketing, consideró que el control del retorno de la inversión en el área "siempre fue igual". "Hay momentos más difíciles donde uno se ve en la necesidad de exigir mejores resultados o, mejor dicho, llegar mejor al público y que nos tenga más presente. Actualmente se resintió la venta en Montevideo Shopping y es en esos momentos donde nos ponemos más exigentes con los recursos de nuestro departamento de marketing. Pero milagros nadie puede hacer", analizó.
A su turno, la gerenta de Marketing de Unilever, Teresa Cometto, quien debe velar por el desempeño de más de 20 prestigiosas marcas en el mercado local, coincidió en que el área a su cargo tiene objetivos de negocio que cumplir, que son evaluados constantemente. Reconoció, en tanto, que sí se está poniendo más atención en medir el retorno y el costo por contacto de las promociones.
"Eso está acompañado también de que al término promociones se le está dando un vuelo mucho más amplio. Antes era un descuento, una baja de precio; ahora se busca un contacto más cercano con el consumidor o generar una experiencia. Y es a partir de este nuevo concepto que se exige saber los resultados", puntualizó.
Malabaristas a prueba
Es que no hay duda de que los gerentes de marketing deben afrontar su mayor prueba. La incertidumbre sobre el desempeño de la economía los obliga a ajustar presupuestos y al mismo tiempo potenciar las marcas y aumentar los ingresos. Mientras en el pasado los gerentes de esta área sólo trabajaban con funciones de promoción o relación con medios, la industria ahora les exige perfeccionar sus habilidades financieras, trabajar más codo a codo con las otras divisiones de la compañía y justificar cada peso de inversión.
"Toda decisión y acción debe estar basada en hechos y resultados", explica Erick Martínez, gerente de la práctica de mejora de desempeño de PricewaterhouseCoopers, en Ciudad de México. De hecho, según Martínez, mientras antes el área de marketing tenía una justificación de ser más cualitativa, ahora es cuantitativa, lo que los ha obligado a incluir métricas como el ROMI (Retorno de Inversión en Marketing) que básicamente calcula cuánto se gana en ventas o participación de mercado por cada peso invertido, algo que muchas áreas de marketing antes no incluían en sus deberes. "A nivel de gerentes de marketing, se requiere que tengan una visión del negocio, del producto y de poder cuantificar lo que gasto y lo que retribuyo a la empresa", advierte Rodríguez.
Además, claro está, los hábitos de consumo de medios están cambiando y los gerentes de marketing han debido incluir el concepto digital dentro de sus marcas, eligiendo los canales más rentables para comunicarse y también para distribuir sus productos. El consumidor ya no es el mismo y, por lo tanto, es deber de esta área de la empresa estar cada vez más cerca de él para saber qué quiere y cómo entregárselo.
Si bien podría pensarse que todo esto de las métricas, el entender al consumidor y adaptarse a las nuevas tecnologías es algo que se debería dar por sabido en las gerencias de marketing, lo cierto es que son sólo las grandes empresas y multinacionales las que lo practican en el día a día y todavía hay muchísimas compañías que no son consistentes en esto (en base a AMÉRICA ECONOMÍA)